De toen 26-jarige Herrold werd in 1997 aangenomen als junior Adviseur Rundvee te Almelo bij het toenmalige DLV. Vanaf het begin voelde hij zich als een vis in het water. “Ik heb destijds al gezegd: voor mij nooit meer iets anders. Lekker de boer op. Dat waren prachtige jaren.” Zijn talent en passie bleven niet onopgemerkt. Herrold maakte snel carrière en werd in 2002 benoemd tot Directeur van de Business Unit Dier.

Aandeelhouders krijgen zeggenschap

In die tijd had de overheid nog een aandeel in DLV. Zij wilden het volledig privatiseren en via een management buy-out in 2005 kwam het adviesbureau volledig in handen van Herrold Lammertink en Paul Bens. “Een van onze eerste belangrijke besluiten, na de overname, was het verdelen van de aandelen onder acht aandeelhouders”, benoemt Herrold. Hierdoor konden belangrijke beslissingen niet meer alleen door de directie worden genomen, maar waren de aandeelhouders hierbij betrokken. “Daar heb ik nooit spijt van gehad. Deze keuze gaf de aandeelhouders vertrouwen en maakte duidelijk dat we op hun trekkracht in de organisatie rekenden. Het was essentieel dat ze niet alleen financieel betrokken waren, maar ook echt zeggenschap hadden en invloed konden uitoefenen op de koers van het bedrijf.”

Lef en vertrouwen

Voor de keuze om direct na aankoop van een bedrijf een deel van de zeggenschap uit handen te geven, is veel moed en vertrouwen in de mensen om je heen nodig. Iets wat Herrold typeert. Zelf zegt hij daarover: “Ik vertrouw makkelijk op mijn intuïtie en heb in de basis veel vertrouwen in mensen. In het goede van de mensen.”

Trots op de mensen

Dat vertrouwen is dan ook kenmerkend voor zijn leiderschapsstijl en de wijze waarop hij met zijn medewerkers omgaat. En wat je zaait, zul je oogsten. Dat vertrouwen heeft Herrold in al die jaren ruimschoots teruggekregen. “Daar ben ik dankbaar voor. Ik ben enorm trots op al onze mensen. Ik voel me zeer gewaardeerd dat mensen zijn meegegaan in wat je denkt. Dat ze het oké hebben gevonden dat ik hun directeur was, dat ze me daarin gesteund hebben.” Dat geeft tegelijkertijd een heel groot verantwoordelijkheidsgevoel. “Dat maakt ook dat je er wakker van kunt liggen. Er eten zo veel gezinnen van. Daar wil je tot het uiterste voor gaan.” Eén ding staat als een paal boven water: “Dit bedrijf was niet zo geworden als wij onze mensen niet hadden. Daar ben ik wel het meest trots op.”

Opvolger uit eigen gelederen Dat zijn opvolger ook uit eigen gelederen komt, is dan ook niet verwonderlijk. “Marieke Louwes neemt mij sinds begin dit jaar waar en is ook mijn beoogd opvolger. Zij heeft als hoofd Marketing en Communicatie in de afgelopen 10 jaar sterk richting helpen geven aan onze speerpunten in de markt. Haar input heeft bijgedragen aan de ontwikkeling van productmanagement binnen ons bedrijf en de marktaanpak in het algemeen. Met haar rol als Commercieel Directeur is productmanagement en markt- en klantgerichtheid in goede handen.”

Meewerkend voorman

De drijfveer om het goed te doen voor de mensen in het bedrijf ligt aan de basis van veel belangrijke keuzes die de directie heeft gemaakt. DLV Advies werkt al jarenlang met meewerkende voormannen en -vrouwen, in plaats van managers die vrijgesteld zijn van omzetdoelstellingen. Deze 'no-nonsense, hard werken, voorop in de strijd'-mentaliteit past hem als een jas. Toch ziet hij ook de nadelen van deze werkwijze. "In de beginjaren was ik adviseur, marktgroepmanager en directeur tegelijk. Op een gegeven moment brei je dat niet meer recht, de mensen verdienen meer aandacht en begeleiding van hun leidinggevende."

Herrold benadrukt dat deze aanpak weliswaar effectief kan zijn in kleinere bedrijven of startende ondernemingen. Bij DLV Advies vroeg dit door de groei van de onderneming en door het aantal jongeren in het bedrijf om aanpassing van het model. Na verloop van tijd is het belangrijk om structuren aan te passen aan de groei en veranderende behoeften van het team. "Je moet op een gegeven moment erkennen dat je niet alles alleen kunt doen. Het is cruciaal om verantwoordelijkheid te delen en anderen de kans te geven hun leiderschapskwaliteiten te ontwikkelen. Alleen zo kun je een organisatie duurzaam laten groeien en bloeien."

Twee keer aandacht voor de medewerker

Sinds 2019 werkt DLV Advies naast Teammanagers ook met Productmanagers. "Beide rollen dragen bij aan het succes van onze medewerkers", legt Herrold uit. Deze verandering heeft het bedrijf veel opgeleverd. "Het heeft voor meer marktgerichtheid gezorgd en meer focus gebracht bij de leidinggevenden."

De Teammanagers zijn verantwoordelijk voor het welzijn en de tevredenheid van de adviseurs in hun functie, terwijl de Productmanagers ervoor zorgen dat de adviseurs succesvol zijn in hun vak en goed presteren in de markt. "Door deze dubbele aandacht krijgen onze medewerkers de ondersteuning die ze nodig hebben om te excelleren. Het creëert een omgeving waarin zowel persoonlijke als professionele groei centraal staan."

Herrold benadrukt dat deze gesplitste aanpak niet alleen de efficiëntie verhoogt, maar ook de betrokkenheid en motivatie van de medewerkers stimuleert. "Het hebben van twee mensen die zich specifiek richten op de ontwikkeling en het succes van elke adviseur zorgt voor een balans tussen welzijn en prestaties. Dit zorgt ervoor dat onze medewerkers zich gewaardeerd en ondersteund voelen, wat uiteindelijk leidt tot betere resultaten voor zowel de medewerkers, het bedrijf én de klant."

Cruciale momenten

De overgang naar Productmanagers heeft het proces van specialisatie onder medewerkers aanzienlijk versneld. Het was een essentiële stap, zij het een die aanzienlijke tijd vergde. "Vroeger draaide alles om het zijn van bijvoorbeeld een ‘volledige rundveeadviseur’. We wisten overal wat van: van rantsoenen en bemestingsplannen tot begrotingen. Je moest het allemaal kunnen." Maar na verloop van tijd werd alles steeds complexer, waardoor medewerkers gedwongen werden een specialisatie te kiezen. "Het was geen eenvoudige taak om mensen te vertellen dat ze bepaalde taken niet langer mochten doen en dat ze die taken aan een collega moesten overlaten." De versnelling van dit specialisatieproces vond plaats in 2015, toen DLV afscheid nam van het oude logo en overging op het huidige logo, waarin zes blokjes voor zes speerpunten staan.

Toekomst van de organisatie

Na het specialiseren komt de stap naar samenwerking. Steeds vaker worden er integrale vraagstukken gesteld door klanten, waar DLV Advies aan werkt met specialisten uit diverse vakgebieden. Denk bijvoorbeeld aan het opzetten van een samenwerkingsverband tussen boeren die gezamenlijk een monomestvergistingscluster willen realiseren. "Met dergelijke projecten leg je een uitgebreid adviestraject af, waarbij specialisten van verschillende disciplines samenwerken om uiteindelijk tot een oplossing voor de klant te komen." Dit is nog steeds waar het bij DLV Advies om draait. Geen loze beloften, maar concrete adviezen en resultaten.

Meegeven

Zoals een optimist als Herrold Lammertink betaamt, beschouwt hij de afnemende aantallen agrariërs niet als een belemmering voor de organisatie. "Het aantal boeren is in al die jaren nooit gegroeid en toch hebben we alleen maar meer klanten gekregen," merkt hij op. Klanten behouden, dáár draait het om: “Tevreden klanten zijn geneigd om ook andere diensten af te nemen en blijven trouw aan ons bedrijf. De echte meerwaarde zit vooral in totaaltrajecten waarbij verschillende disciplines samenwerken. Als dat optimaal loopt, dan heb je goud."